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群内讨论问题A:我在思考一个问题,以我现在的公司为例,有运营分析人员,有市场分析人员,有产品分析人员,整个公司层面上有数据分析专家。那作为财务BP或者财务分析专家,你的分析也要着眼于业务。你的分析职责是不是已经和其他岗位重合了,你做的业务分析业务本身也在做,公司全局的分析也有数据分析专家在。这

群内讨论问题

A:我在思考一个问题,以我现在的公司为例,有运营分析人员,有市场分析人员,有产品分析人员,整个公司层面上有数据分析专家。那作为财务BP或者财务分析专家,你的分析也要着眼于业务。你的分析职责是不是已经和其他岗位重合了,你做的业务分析业务本身也在做,公司全局的分析也有数据分析专家在。这个时候作为财务BP的分析,我们要侧重于什么地方,才能发挥财务BP的分析价值。

B:粗浅的经验来看,总部的分析与一线的分析(或者叫运营支持)的核心差异在于立场。

财分的底层KP是老板,一线分析的KP是业务老大。我们都知道老板和业务老大的利益很多时候并不完全一致,当然了,一般来说,即便不完全一致,一个健康的公司,也应该差不多才对,至少大方向是匹配的,否则就要出问题的。

基于这些微不同的立场制定的分析项,一定是有不一样的,每个公司不一样的地方不太相同。

C:产品、数据OR市场分析,各自有各自擅长的领域,但是默认他们财务知识匮乏,所以会有财务BP,如何大家做的报告不重叠,不浪费?其实我之前也遇到过,财务BP可以先打样,确认好基础模板和固定格式,后面交给数据分析去做看板,定期刷数。

D:那如果是业务部的财务BP

E:其次,掌握的资源(信息)不同,会导致大家看问题的切入点和视角不同。比如销售分析的同学认为市场很健康,销售团队人效也很高,倾向于扩张;但他没看到后端供应链已经快要断货了,摊子铺太大到时候服务质量上不去反而把客户搞砸了;或者可能现金流有困难之类的。这个就是总部财分同学能掌握的信息,以及从掌握的信息给出的建议了。

F:可以看周波动分析,一个是检核业务实际状况有没有跑偏。其次也能检核取数逻辑和路径能否跟上最新的业务趋势,会不会有新的数据进来了但是我们原来的路径没抓到。

G:个人觉得BP是把各部门的分析数据 再经过业务实际 从新整理成一份全面财分析 是财务+业务的综合视角

H:最终财务BP是负责给负责人输出损益预测&现金流预测的角色,这个是其他岗位无法替代的。毕竟老板们各自背着盈利指标,全靠最终财务结果来吃饭。

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I:公司有完整的数据链体系,周会,半月会,月会大家都可以看到公司完整的数据,公司也有全局数据链的看板,权限够的话都可以看到,大家的立场不同,但都有一个全局的视角。如何发挥价值,感觉好难。

J:一个团队会有各种各样的创新思维去应对新市场,但是市场会不会买单?就需要落地去尝试,但是投多少本金,给多少时间,给多少人?就要业务老板拉着自己团队的BP去测,要去背指标的。

K:应该是目前来说比较新兴的职位吧,能设立BP岗位的企业相对而言对财务的定位言是前沿的

L:我理解的是能设立财务BP的公司在体量或者营业额上面应该是还不错的,才会有BP的需求

M:每个人对财务BP的理解不一样所以导致每个公司的要求不一样,这个不好说。就像前几年产品经理大火的时候,大家都觉得公司要一个产品经理,但很多公司说不清楚要产品经理进来干嘛用.

那么老板眼中的财务BP是什么样的?

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